家纺网
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共3000余平方米的宽阔空间，只能够支撑一个年销售额三千万元左右的家纺企业。同等的面积，应用于鞋服及化妆品类目的话，这家企业的销售额起码是上亿元的量级。
每逢大促狂欢，家纺行业中的网络品牌便要“坐冷板凳”，旁观行业里几大传统企业在线上发狠。在今年发力*狠的双十一当天，罗莱、富安娜两家官方旗舰店同时挤入成交****0的榜单，其中罗莱家纺的销售额达9700多万元。而这**，尚在襁褓之中的网络品牌金喜路保守地做了300多万元——似乎无法相提并论，可是，截止到2012年结束，金喜路只有9个月。
9个月，创始人老金把金喜路从月销十万元阶梯性地提升到**元，在11月份，店铺单月销售额破了800万元。毫无疑问，在行业里诸多大鳄林立，且不时还有同行的鱼虾争食的环境里，金喜路游得还算快。然而，再快也有顾忌。“一个网络品牌(家纺)，就算它**能做一千万元，货也发不出去。物流、仓库、人员规模等等，支撑不起这样的情况。”
高毛利低净利，加之消费者对真正的“品牌”极为渴望，那么是否意味着即便在线上，家纺的势力图亦无法被改写?
定位摸索：走高价、小众道路还是平价、大众道路?
纵观当下较具影响力的淘系品牌，女装、化妆品、电器甚至是家具类目都已有覆盖。然而，家纺行业的淘品牌虽有在成长者，但几乎整体静默。
家纺上线的时间大都在2008年前后，那一时期的电子商务还是低价的代名词。事实上，即便发展到今天，家纺产品也未摆脱低价的标签。尽管有意强调品质，但由此带来的局面必然是成本走高，使得本来就低的净利更加低，用老金的话说：“可能还没等到这个品牌做起来，就已经挂了。”因此，进入电商行业之初，在本身资金实力并不是特别雄厚的前提下，老金选了比较大众，也比较容易切入的定位去做。“25～35岁之间，产品不做很艳的颜色，偏清新、淡雅，款式方面挑简单的。”至于客单价，则是150元左右。
无疑，老金选了一个平价、大众化的定位。面对品牌集中度提高，不少品牌转向了“细分”，并讲究“*特性”。可是，如果没有市场占有率，细分便不能够支撑一个企业。这一点老金想得很清楚：“比如我要做中国风的床品，如果做出这种产品，并且占有了30%的市场份额，还要抓住这帮消费者，才可以生存下来。但是在起步之初，连让消费者知道自己都很难，这直接导致本来就已经很小众的产品，遇到更小的市场份额，那么就不容易活下去。”因此，在前期追求生存的情况中，金喜路选择在一个够大的市场里面，抓住哪怕只有一点点的份额。
这一点点份额给金喜路带来的成绩是：入冬以来金喜路的势头更加强劲，其一款冬被在三个月不到的时间里，一共销售超过11万条，店铺的单店排名甚至在多个阶段超过了罗莱、博洋的官方旗舰店，跻身***3。“在卖货的层面上，我想已经****了。”光靠跑量很容易触及到天花板，发展到一定程度就很容易有瓶颈。而做家纺，尤其需要品牌辨识度。想提高这个，没有别的办法，只有提高品牌价值，提高毛利和溢价能力。
家纺品牌各方面成本高企，尤以场地、物流和营销“三座大山”的费用消耗为*。老金算了一笔账：包装材料约占成本的3%～5%，物流费用很高，行业内普遍包邮，控制得比较好的话是8%～10%，控制得不好可能在15%左右，加之是**竞争领域，产品同质化严重，要提高曝光度，**费用至少要占到10%。可见，即使不将原材料费用、商城扣点以及人力成本估算在内，必不可少的支出已经占据了将近30%，毛利之低显而易见。然而，一个企业想要发展，又是需要一定的毛利去支撑的。目前，老金对客单价并不是很满意，他想通过“质量+服务”这两张老**来提升溢价能力。
供应链突围：家纺品牌不讲究供应链速度?
金喜路发展快速，供应链的把控在同行之中占了上风是重要原因之一。
跟鞋服不同，家纺几无“时尚”可言。家纺的新品开发受到上游供应商的限制，面料推出适合的新品并不太容易。而大部分的消费者对新品需求也不强，一年更换次数比较有限，因此，市面上许多**的款式能“流行”很久。于是，有人说，家纺行业的供应链并不用太多地去追求速度。
老金不这么认为。虽然无法跟服装类目开发新品的频率相比较，但金喜路家纺亦在每个季度推出新品。一款家纺产品**十年的“传说”，并不会在线上存在。“电子商务本来就讲究速度，新品是一定要出的。”金喜路的节奏是，每季上新先推出70%左右的新品，后期再看是否有新面料、新填充物推出，追加开发新产品。“像今年我们开发了一款面料产品，面料的概念是恒温37度，这种面料的亲肤性会更好，通过这个面料我们就研制出来一些亲肤被，这些尝试都需要根据上游的面料、原材料来创新。”
另一方面，供应链反应速度亦决定了资金周转率，这对成本消耗较大的家纺品牌商家来说至关重要。商家向工厂下了一个订单，1万条被子的生产时间是15天还是7天，对产品后续营销方案的制订以及回款速度都可能带来影响。“假如从下单到销售再到催付回款的周期链条是2个月的时间，那么一年只能转6次;如果每个环节都能控制得好，链条周转期变成1个月，那么资金链一年能转12次，即你可以在有限的资源下，做得更大。”老金又算了一笔账。
这似乎是比传统企业更实际也更迫切的问题。
多数网络品牌都会经过这么一个过程：档口拿货——找小工厂加工——寻找更好的供应链管理公司。老金在线下有9年的行业经验积累，上线时直接省略了**步，在供应链的管理意识上比较强。“我们一开始就是以贴牌的形式来做的，从来没有拿过别人店里的东西换成我的商标，一直都是工厂和品牌间的合作。”将近一年下来，老金认为自己在供应链上面并没有出现过明显的瓶颈。目前，金喜路的供应商并不多，各个品类加起来大概在7～10家之间，一个品类亦不会有太多的供应商，合作比较稳定。
跟供应商的关系“维稳”涉及到诸多技巧问题——很多商家在这一点上叫苦连天。“多年的线下经验告诉我，一般供应商的底线在哪里，而我的底线在哪里。我要什么样的东西，他接受什么合理的价格，这些都是清楚的。”此外，老金会“卡点”。“我会在比较合适的点下单，就是知道我在什么时候下单是*划算的。”这样的做法可以保证一定空间的议价能力。
经过一年的时间，跟金喜路合作的个别工厂甚至关闭了线下的一些批发档口，专门为其生产，因为老金的销量已经超过了工厂自己的销售量。
团队打造：是冲动扩张还是悠着点?
去年三百，今年三十的团队规模在电商行业中其实并不罕见。不大具备管理经验是多数白手起家的创业者的通病，一旦企业规模上去了，立刻大范围招兵买马是常事，再者，大家对大卖家出来的员工情有*钟。
老金不吃这一套，目前金喜路员工刚刚突破30人。老金有一个“绝招”：不管是来应聘什么岗位的人，都先去仓库打包至少两个星期。这一“招”曾让公司的两名HR苦恼不已：譬如电话通知了十个人，因为各种原因，可能*终只有五个人来面试。又因为公司所处位置比较不“洋气”，在楼下约有两人放弃，剩下三人即便全部通过一轮面试，*后还要去仓库“实习”，往往又跑剩下一个。但老金很坚持：“即使在双十一，我们客服恨不得把脚都用上，我还是觉得不能随便进人。”对于“吃尽苦头”*后留下来的员工，老金很舍得花钱。“基层员工加班全按劳动法给加班费，晚餐饭补每人十二元。”曾经有一段时间，为了照顾员工的饮食，老金请了一名厨师专门做饭，员工吃饭成本要交7元，可是发工资时老金照样发十二元，如此一来，员工每吃一顿饭，净挣五元。
然而，规模发展，人才需求始终是过不去的坎。事实上，在几十人的团队规模中设置两名HR亦是比较“浪费”的事情，一般的创业公司都会让行政兼职了事。金喜路中的两名HR，一名负责员工关怀，另一名负责人才储备，建自己的人才库，包括上各招聘网站发招聘信息、筛选简历等，如果遇到人才紧缺的情况，马上能够通知合适的人选进行面试。而作为创始人的老金，把多余的精力花在了供应链建设和团队建设上面。
老金有意打造自己的“核心团队”。“走到这一步，如果我贸然去冲亿元规模，那是自寻死路——团队跟不上啊。”打造核心团队的首先要了解员工，其次要明确岗位职责，*后要让大家都有较为一致的价值观——“我至少得让大家觉得至少是一路人吧?”为了突破瓶颈，老金开始进行团队的自我梳理。
核心团队打造好了之后，他想在核心团队外围打造一群骨干团队。“核心加骨干团队加起来有可能只要50个人。那么我们再去扩张的时候，可以很容易的去复制，可以直接双倍扩张。”按照这套管理方法，老金有信心：即使团队发展到200个人都不会出现重大问题。
家纺的势力图有没有办法被改写还属未知数。毕竟，从资金实力以及人力资源来说，传统家纺企业占据了大部分的优势。老金打了个*简单的比方：假如我双十一要做1千万元，就是说要卖接近十万条被子，打包每天每人只能打包150条，**打包完需要660个人，额外要配100个人服务，一共760个人。再算操作面积，每个人在仓库里的面积起码需要十个平方吧，因为他要来回周转，算下来一共就是七千多平方。对于网络品牌，上哪里去找700个人?这样一来，发货速度成了*大挑战。
可喜的是，走得快的商家们更加懂得运筹帷幄，在学习能力和反应能力上都显示出自己的优势之处。他们中的许多人，不是一无所知一无所有的屌丝，而是在线下摸爬滚打多年后，打算全线布局的操盘手。
