访罗莱家纺人力资源总监兼董事长助理周蔚女士

想要做好家纺，就一定要向家纺加盟行业的成功人士多学经验，今天小编就带大家去学习一下罗莱家纺人力资源总监兼董事长助理周蔚女士的成功之谈。

周蔚女士，现任罗莱家纺股份有限公司人力资源总监(HRD)兼董事长助理。拥有20多年企业中高级管理经历，涉及企业经营、营销管理、人力资源管理、行政管理等领域;具有先进的企业管理理念，并能将理念与实际操作进行有效结合;熟悉企业全面运作，具备把握企业发展全局的能力;能够有效的制订企业发展战略，并将战略分解到企业的日常经营活动当中;熟悉集团管理体系的架构，擅长集团母子管控模式的搭建，精通人力资源管理、行政管理等;擅长团队建设与管理;具有良好的职业操守，扎实的业务知识与技能;具备优秀的领导能力和创新能力、出色的沟通和协调能力和极强的压力承受能力等;具备极高的情商与职业素养，真正发挥人力资源在企业中作为业务伙伴的地位与作用;强大的数据统筹、分析能力，为企业的战略、业务、财务提供人力资源支持。证书与荣誉情况：国家高级职业经理人资质证书;企业培训师;中级经济师(劳动经济);义乌地市级十佳外来建设者;杭州“十佳”HR经理人。

提问：二十多年的职业生涯中，您长期在大型集团公司担任人力资源高层管理职位，您是否可以为我们《员工关系》的读者分享工作中的感悟?就着您的工作经历，您认为人力资源工作中最大的挑战是什么?

周蔚：从业这么多年，对人力资源工作有这么几点认识：

首先，从严格意义上来讲，人资源管理在国内相对而言是比较新的职业，它不同于财务或销售工作;财务管理工作，有财税法规、国家统一的财务准则等为依据;销售工作，有很多可以衡量的标准，比如销售额、利润额等;这些都是非常直观、可衡量的标准;而人力资源管理工作，是依靠国家的相关劳动法规来规范用人单位与劳动者之间的权利义务关系，具体的人力资源实务工作并没有固定的参考标准。

人力资源管理理论起源于西方国家，我国的市场经济发展到一定阶段以后才逐步出现了人力资源管理工作，现实中人力资源管理工作做得比较好的多为外资企业，但是基于外资企业自身的文化特征、对人力资源管理的要求、他们奉行的人力资源管理模式和使用的各种管理工具，在管理中国员工的过程中，都面临着需要因地制宜的问题。

如何将人力资源管理理论与本土实际情况相结合，这对每位HR从业者来说都是需要解决的问题。

再次，国内企业的发展情况各异，尤其是民营企业，发展阶段、商业模式上存在很大的差异性。现在无论企业规模如何，或多或少都存在人力资源管理，但是不同发展阶段的企业，对于人力资源管理工作的需求其实各不相同。例如，有些企业的需求是基础性的人事管理工作，有些企业需求是人力资源管理系统化建设工作，有些企业需求则是人力资本的开发管理工作。这些对每位人力资源从业者来说都是非常大的挑战，虽然大家都是人力资源从业者，但确切的说从第一世界到第三世界都有分布，这是我工作二十多年来最深的体会。

另外，人力资源管理要与企业的发展阶段相匹配，，在企业发展到一定规模后，人力资源管理发挥的作用会更大。如果将企业比作一个人，首要的目标是解决温饱问题和生存问题，以后再考虑提高生活质量的问题。企业也是同样的道理，如果发展阶段和人力资源管理工作部匹配的话，就会出现适得其反的结果。

至于挑战，我觉得，第一是工作面临的外部环境，这是最大的挑战;第二是如何在当前的法治环境下构建和谐的劳资关系;第三是怎么听懂业务部门的语言，第一时间解决业务部门的需求。

提问：我们了解到罗莱家纺是一家快速成长型的企业，员工数量也在不断增加，截止2014年底在职员工约3500人。罗莱家纺的员工关系管理的现状是怎样的?与行业内其他企业相比有哪些特色?

周蔚：罗莱成立至今，已经有二十多年，经过这二十多年的发展，罗莱沉淀了深厚的企业文化，在员工关系管理方面有着很多罗莱的特色。最近几年，公司正在转型——传统企业面临互联网环境的冲击，公司正从家纺向家居转型，在维持传统业务的单元和竞争优势的过程中，老员工一直伴随着公司成长，总体比较稳定，同时每年也会有很多新员工加入，公司一直抱着开放的态度，不断接纳、吸引各行各业、特别是互联网行业的优秀人才加盟罗莱。

罗莱在人文关怀方面做得比较有特色。例如，公司设立了伙伴基金，如果罗莱员工的家属遇到患病等困难，公司会通过伙伴基金给予一定的关怀和慰问;对于管理人员有生日会等安排。公司的这些做法让员工感觉到一种家的文化，深入人心。

另外，罗莱也给员工提供足够大的职业发展平台，提倡竞争上岗，在赛马中相马，大力营造竞争的气氛，给员工提供更多的发展机会。

我们能够感觉到，员工在罗莱工作很认真，生活很快乐!

提问：对于集团性企业来讲，员工关系管理的统一性和差异性并存，这就给集团化管理的企业带来了不少员工关系管理的问题。那么罗莱家纺在集团化管理过程中，是如何处理员工关系管理的统一化与差异化的?

周蔚：首先，公司针对不同业务模块的特点，如总部、营销、生产等等，配置专门负责员工关系管理事务的HR。其次，集团总公司采用原则上总体把控，并结合因地制宜的方式推进具体工作。例如，在员工活动管理方面，集团总公司会对每年的活动费用预算额度进行把控，至于具体开展什么类型的活动，由各个子公司或部门结合自身的实际情况，自行确定及实施。集团总公司不会采用一刀切的方式，而更多的是给各子公司原则性、方向性的指导意见，各子公司围绕指导原则和方向，对于不同的员工群体给予不同的活动安排。如车间员工更多的是基础性人文关怀，上海职能总部则倾向根据员工的兴趣组建吉他班、瑜伽班等。换言之，公司会结合员工的实际需求，提供各具特色的服务。

提问：当下，很多企业都注重打造企业内部的员工培训、人才培养机制。那么，您觉得对于员工培训，应该特别重视哪几个方面?罗莱家纺在人才选拔和留用中，一般如何操作?罗莱家纺最看重人才的哪个方面?

周蔚：罗莱对员工的培训，特别重视的是基于公司业务需要开展培训。我们不会在培训方面做些高大上的事情，一般都是做的比较接地气的培训——培训为业务服务。

我们公司的培训是多层次的，包含集团层面、各公司层面、部门层面，集团层面主要负责做通用类的培训，各公司层面主要根据自身的业务情况做特色的专项培训，部门层面主要是做与业务技能有关的培训。所有的培训都是围绕着业务进行，并且都必须转化为成果，我们认为不能转化为业务成果的培训均是无效的培训。当然，将培训转化为成果，需要公司做大量的前期准备工作，如培训需求分析、课程设置调研、如何实现成果转化等。

罗莱的培训是多层次，系统化的，包含线上与线下两种实施方式，我们的网络学习平台是对全体员工、客户开放的，很多客户都会到我们的网络平台上学习。公司也成立了专门的商学院，负责统筹管理集团的培训工作。

在人才选拔和留用方面，罗莱以往的做法与其他企业比较类似，例如通过绩效考核的方式，当员工的绩效或者业绩达到一定标准后，公司会通过晋升的方式给予员工激励;同时，每年也会淘汰未达标的员工，经过这么多年，在这方面相对还是比较稳健的。

今年，我们还引入了新的机制，就是在每月的集团战略迭代会议上，各系统都会迭代下阶段任务，在这个平台上，所有的员工都可以抢任务，不受管理层级和系统的限制。公司希望通过这个平台，有更多的黑马在赛马的过程中跑出来，将现有人员的潜力激发出来。这种内部竞争，相互PK的机制，通过两个多月的实施情况来看，整体效果还是非常好的。

在人才选拔和留用过程中，人才肯定是要德才兼备，“德”应当居首。这些都是通用的素质，除此之外，我们看重员工的激情、狼性，因为员工更愿意去拼，才能更容易去赢;对于没有狼性，不能接受挑战的员工，可能不会太适应罗莱的工作氛围。现在是互联网络的时代，所有的事情都需要快速反应，我们日常对员工的要求也是反应要快，行动力要强。另外，则就是员工的学习能力、创新能力等。

提问：目前我们在提供咨询服务的过程中有这么一种感受，对于员工病假、三期女员工管理企业感觉很头痛。您是如何看待这些问题的?在员工病假，三期女员工管理方面，您有哪些好的建议?

周蔚：我认为，企业在管理员工的过程中遇到类似问题，应该是与企业的自身管理、企业文化有密切的关系，企业自身应当做出更多反思。

在处理这些问题的时候，应当遵循国家的相关法律法规，作为企业不应当去侵害员工的合法利益，这是企业必须遵守的底线。

从个人的经验来看，企业在招用和管理员工的过程中，如果能就工作的内容、环境，企业倡导的文化等与员工进行深入的沟通，员工故意去做某些事情的几率就会非常低。即便发生问题，企业按照国家的法律规定去应对即可。

坦率的讲，罗莱在这方面的争议是非常少的，因为公司提倡人文关怀，对员工的态度是透明和坦诚的，这些与企业的文化沉淀、管理氛围有着密切的关系。从员工的角度来看，企业把涉及到的问题给员工讲清楚，晓之以理，动之以情，公司按照国家的规定执行，员工也会非常认同公司的做法。

提问：加班是大家持续关注的话题，加班的情形在国内多数企业中都存在，也有不少单位，给员工的工资较高，于是有加班但是没有加班工资。那么，您对于企业的加班管理是如何看待的呢?

周蔚：现实中很多企业都存在加班的情况，其中包含很多优秀的企业。企业在加班管理的过程中除了考虑劳动法之外，还应当思考为什么需要员工加班?员工为什么加班?所以说，加班的问题应当系统的来看。

实际上，加班管理背后折射出来的是系统化管理问题，这里涉及到目标管理、绩效管理、能力管理等。例如，某员工每天实际工作时间很长，但是工作目标始终未达成或者说个人绩效在团队里一直很差，这里不仅仅是加班或者企业支付加班费的问题，而是员工自身工作能力是否能胜任工作要求等问题。当然，在这个过程中员工存在加班，企业应当按照国家法律规定支付加班工资，这是不存在任何争议的。

企业加班管理属于工时管理的组成部分，公司里常见的岗位一般是是计件岗位、计时岗位。计件岗位的工时管理和待遇管理，相对简单，通俗的讲就是多劳多得。而计时岗位的工时管理和待遇管理，我们通常根据业务实际情况设定一个目标，通过目标管理的方式牵引员工开展工作。员工如在法定节假日、休息日加班的，公司会按照国家规定的法定标准给予支付加班工资或者安排员工调休，不能安排调休的则依法支付加班工资。

提问：近年来，我们明显发现，员工的态度对于企业重大变革会带来非常大的影响，像近期的中华英才网被并购裁员风波等。于是，不少公司在进行重大变革时，都会充分听取人力资源部门的建议。对此，您是如何看待的?贵公司在处理类似重大变革时，是如何考虑员工关系管理问题的?

周蔚：我是这样理解的，现今整个外部环境——互联网环境，从某种意义上来讲，员工也是企业的客户，企业的内部客户。对于罗莱来讲，我们更尊重客户体验，也就说我们会更多的尊重员工意见。在遇到重大决策或者变革的时候，罗莱会征求各级管理者、骨干员工的意见，在听取意见的同时，公司也会主导拿出一些方案，和各级员工做互动，广泛听取员工对方案的反应，这种操作方式不管是投石问路，还是征求意见，都会从上到下，从下到上，反复多次后找到解决问题的最佳方案。

在这个过程中，我们会发现，员工会提出很多好的建议。现在，罗莱在推行某些方案的时候，首先会确定管理者预期的目标是什么，然后会和员工互动讨论，通过什么样的形式来实现这个目标。公司里有很多80、90后，他们思维非常活跃，在确保目标达成的情况下，我们尽量选择员工喜欢的形式展开工作。这样，既不会偏离公司的目标，同时也会让员工接受度比较高，最大化保证了最后结果的达成。

提问：现在很多公司都在讨论HR的转型问题，提到最多就是传统的HR向HRBP转型，我们了解到罗莱家纺也设有HRBP岗位，您认为HRBP在员工关系管理中应当扮演什么样的角色?应当发挥哪些积极的作用?

周蔚：近期，有关HRBP的话题比较热，不过每家企业对于HRBP的三大支柱，各有特色。在罗莱，HRBP在员工关系管理过程中主要扮演的角色是员工访谈、员工关怀、员工关系维护、人才发展、绩效考核等工作。在HRBP的运作过程中，由集团总部的HR专家中心给予他们工作指导，他们对业务部门负责、接受业务部门的管理。

准确的讲，HRBP是公司管理层和HR专家中心的“触角”， HRBP深入一线了解员工的真实情况，并及时将真实情况向集团HR专家中心反馈报告，以保证公司在决策、制定方案的时候，能够更加贴近各子公司的实际情况。另外如果完全依靠集团HR共享中心提供各类HR服务和支持，势必会影响工作效率和反应速度，HRBP能够高效的为业务部门提供服务，令业务部门的满意度明显提升。