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一、如何选择合伙人?
作为创业公司的创始人，如何选择合伙人?*先要知道如何评定创始人自身，然后才能知道如何去选合伙人。从创始人要关注的点来讲，除了产品以外还需要关注公司的资本运作、企业文化，以及公司对外的PR和相关的全局性的工作。可能你需要合伙人来搭配一起创业，如果CEO是偏产品的，就要找技术，如果CEO是偏市场的，可能只需要找产品，这些都是组合方式。
从投资的角度来讲，投资方主要看一个团队是什么样的结构。在移动互联网时代，*先CEO要具备销售的特质，CEO需要合伙人来搭配，**个需要的就是产品负责人，而且他要具备追求**的特质，有以用户为出发点、以用户为上帝的核心价值观。一个团队，*好是三个人的组合，CEO有了，产品有了，如何把产品实现?这样你就需要第三个合伙人-技术负责人。
无论是技术还是产品负责人，甚至是CEO，**要有相关行业的垂直经验，这样你才能判断出来行业的发展步骤、发展节奏、发展前景。第二有相关团队的三年以上管理经验，一个企业往前走，团队人员必然会越来越多，以今天互联网时代的节奏，如果没有人员的储备，没有管理的经验，就会导致快速发展出现问题。第三是三个人必须有一致的核心价值观，使团队一直以不断地建立长板而完成整个公司的发展。
在创业期阶段，作为CEO有六点非常重要。**，要找**的人才，无论是合伙人还是核心员工，都很重要。第二，找到**的人才后，快速判断方向，快速定小规模的组织架构，快速行动。第三，要永远带动他人并感染他人，要用使命、价值观、方向、未来的各种预期带着大家跑。第四，永远不要做怨妇，好事不惊、不喜，坏事不怨、不怜。第五，要**更多让团队互相信任和信赖的机会。第六，保持乐观，无论碰到什么事，一定要乐观，始终保持如一。
二、如何健全公司*理?
如何*理公司? CEO要做的事，其实联想的柳总给我们讲过管理的三要素，九个字：搭班子、定战略、带队伍。这三个要素就是一把手所有工作的核心。我们要用核心价值观来搭班子，然后用行业的认知来去定战略，用企业的文化去带队伍。只有面对人性的核心价值观，才能让一个企业从小做到大不跑偏。
再往下是用行业认知来定战略，对一个行业有三到五年以上的认知，才有可能知道这个行业未来三五年的发展规律，在这其中找到一个切入的点，跟着这个行业变化的速度去定好战略，往前走。
定完战略之后要带队伍，因为班子有了，执行并不**是班子的事，是队伍的事。有了核心价值观，有了企业认知，我们用一个高的价值观的判断锁定一个战略，其实是用一种企业文化，用一种更朴素的执行判断标准给团队定什么叫对，什么叫错。其实无论是不是家族企业，都可以往前跑，我们看企业发展的历史，跑得*长远的反而是家族企业，因为它的价值一致性更明显，今天跑不起来是因为我觉得可能还是前面的一些价值观、企业文化不同，大家做着做着就从*上看了，那就很麻烦。
三、如何定股比?
说到*，就得了解如何定股比，前面说到一个团队*好是三人组，一个CEO两个联合创始人，通常制定股份比例，当一个人在一个公司，他走了对公司影响不大的时候，这样的人不能发股权、期权。一般来讲极限的比例是6：2：2，意思是核心创始人一开始组建团队的时候掌握60%以上的股份，因为随着企业的发展和融资，你会不断地被稀释，6：2：2这个比例在融资三、四轮之后可能创始人只有10%多的股份。
如果说一个CEO特别强，通常会找两个产品或者是技术负责人，如果这两个人相对偏弱，我会8：1：1的比例去分，如果其中有一个人相对比较厉害，我会7：2：1的比例去分，再强一点我会6：3：1，如果两个人差不多，我会6：2：2去分布，这是一个比较好的比例，这样三个人的团队通常在面对投资商的时候，比例也相对合理。
四、如何定股权激励?
如果想让整个团队持续往前走，除了激励上需要合伙人之外，还会有期权。我们一般会从初创团队的所有股东当中共同稀释15%，这个股份比例作为期权，我们会奖励或者是颁发给公司不可替代的核心员工。我们对合伙人也好，对员工也好，都会有一个约束，叫做行权时间，就是我承诺给你这个东西我们是有一个协议的，如何你能变成自己的，我们是有一个时间要求的，随着他走得时间越长，得到的越多。
但是今天这个创业环境太残酷，很少有一个团队能一起走四年，包括员工和合伙人，容易出现一个问题，大家走着走着，到第二年的时候，他就撤了，这个时候从投资回报率的角度来讲，你给了他充分的股权激励，他也觉得没白做，如果公司发展得好，他还是这个公司的人，他还能帮你解决问题，他走的时候就把股票行权就走了，也许自己凑了*，就换了股份了。
按马斯洛理论，对人的激励包括存在感、物质激励和名誉激励。存在感是你对他的定位和大家核心价值观是否一致;物质激励基本就是股权、工资;名誉激励其实是公司发展到一定阶段才有的，比如经常有人说我是阿里出来的，他就有名誉上的加分。这是创业产生的荣誉感，也是一种给员工的激励。
