家纺终端建设上的误区

中国家纺经营者在家纺终端找到问题后就派人解决问题，把所有解决问题的基本点和地点都放放在了终端，而并不是家纺品牌营销总部。家纺终端就好比是人的手脚，当手和脚出了问题的时候，人们总是习惯性解决手和脚的问题，而不是解决大脑的问题、神经系统的问题、循环系统的问题。

例如某个家纺品牌在某一个城市里有两个店铺，一家加盟店，一家直营店。顾客购物时发现，同一款床品在直营店的价格标要比加盟店的贵一些，出现了价格差异。这种情况出现后，企业采取的解决措施是什么呢?找职业的培训讲师去培训终端的导购人员，教他们将如何解决不同标价的问题。这是作为一个价格异议来解决，希望当顾客有疑问的时候，导购能解释顾客的疑问与不满。

实际上，这不是一个价格异议的问题，企业应该检讨的是：为什么同一个品牌，同一时期，同一款商品，在同一个区域里面会出现不同的价格标价。如果没有正当的单店促销理由的话，就是总公司价格管理政策和程序出了问题。*先应该检讨的是总公司的价格管理程序与政策，而不是教导导购员如何去应对。

目前，在终端管理中*大的误区，就是把系统化管理程序的建设放在一边，全部用培训来解决终端问题。而事实上，培训是不能代替系统管理与程序的。

以家纺总部为主体的营销管理程序建设及整个终端信息渠道的反馈与传达，是家纺终端标准化体系中的重要思想之一，也是建立现代连锁零售终端体系的捷径之一。如果没有这个体系，企业就是"头小脚大"---代理体制，品牌商听从代理加盟商;直营体系，总公司听从分公司办事处。